Danışmanlık Hizmet Alımları ve Sözleşmeler

 Danışmanlık Hizmet Alımları ve Sözleşmeler

Bu yazı Satınalma Dergisi Mart 2019 sayısında (Yıl:7 Sayı:75, sayfa 19-20) yayınlanmıştır.

Prof. Dr. Murat ERDAL
Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş.
murat.erdal@tinova.com.tr

Danışmanlık hizmet alımı, işletmelerin kendi içerisinde çözmekte zorlandığı problemleri profesyonel bir yardım alarak yani dış kaynak kullanarak çözme çabasıdır. “Bir bilene danışalım” ya da “bir bilenle çalışalım” sözünü sıklıkla duyarız. Bu nedenledir ki, danışmanlar belirli bir alanda derinlemesine bilgi sahibi uzman kişilerdir. Kısaca sıradan kişiler değildir. İşletme çevresinde çok sayıda danışmanlık türü bulunmakla birlikte bu yazımızda ağırlık olarak yönetim danışmanlığı üzerinde duracağız.

Sürecin temeli, işletmenin kendi kaynakları ile sıkıntılarını hızla sonuç odaklı aşamamasıdır. İşletmenin karşılaştığı problem hakkında daha önce ya yeterli bilgi ve deneyimi yoktur ya da hayli spesifik bir konudur. Bu nedenle o alanla ilgili personel istihdamına gerek duyulmamıştır. Fakat günü geldiğinde, karar alıcılar belirli bir süre aralığında, dışarıdan bir göze, bilgi ve deneyim aktarımına ihtiyaç duyabilirler. Bu noktada profesyonel danışmanlık ve hizmet satınalma süreci başlamaktadır.

Firma kurulduğu tarihten itibaren mali müşavir (danışman) deneyimi sınırlı bir şekilde ilerlerken pazar hacmi büyüdükçe organizasyon genişlemeye yeni departmanlar eklenmeye başlandıkça yeni uzmanlıklara gereksinim artmaktadır. Girişimciler işletme gelişimine bağlı olarak danışmanlarla çalışma deneyimi elde etmektedir.

            Uzun süre ihmal edilen problemler bir çırpıda ortadan kaldırılamaz.

            Sağlık sektöründe en iyi bilinen gerçek, tedaviyi geciktirdikçe sorunu büyütürsünüz. Mümkün olduğunca erken teşhis yapar ve tedaviye erken dönemde başlarsanız daha iyi sonuç alırsınız.

Ülkemizde karşılaşılan sıkıntıların çoğunluğu daha işin başında kendisini göstermektedir. Küçük ve orta ölçekli firmaların danışmanlık deneyimi sınırlıdır. Firma sahipleri bu alana bütçe ayırmayı da çoğunlukla uygun görmemektedir. Geçmişten günümüze girişimciler için en iyi danışmanlık, başka bir girişimciden elde ettiği deneyimlerin enformel sohbet ortamında aktarılmasıdır. Bu tür danışmanlığın kendisine bir maliyeti olmadığı gibi samimi ortamda gerçekleşen tespitlerin doğruluğu ya da her işletmeye uygulanabilirliği de tartışmaya açılmamıştır. Diğer taraftan girişimci kendisi gibi iş deneyimine sahip girişimciler arasında rahat ve güvende hissetmektedir. Girişimciler ve profesyonel danışmanlar bir araya geldiklerinde zaman zaman da olsa ego tabanlı problemler, iletişim hataları, eğitim farklılıkları, kültürel uyumsuzluk ve pek çok nedenden dolayı gerilim ve çatışma türleri de ortaya çıkabilmektedir.

            Profesyoneller çalışmaktan daha pahalı olan tek şey amatörlerle çalışmaktır.

Yönetim danışmanlığı görüşmelerinde taraflar büyük bir şeffaflıkla ihtiyaç ve çözüm üzerinde görüşmeleri yürütmelidir. İlk bilinmesi gerek kural “herkes her işi bilemez”. Uluslararası ticaret danışmanlığı, insan kaynakları, üretim, kalite, lojistik, satınalma, tedarik zinciri yönetim vd. danışmanlıklarının kapsamları hayli farklıdır.

Alıcı ve danışman tarafların konuya yeterince profesyonel yaklaşmamaları neticesinde problemler de beraberinde gelmektedir.    İğneyi önce alıcı tarafa batıralım. Alıcı taraf, danışmanlık ihtiyacını ve sınırlarını tam olarak koyamadığı takdirde işin sonunda beklenti ve gerçekleşen arasındaki fark da normal olarak büyük olacaktır. Özellikle ilk defa işletme yönetim danışmanlık alım sürecinde karşılaşılan bir problem türüdür. Genellikle birden fazla konunun tek bir sözleşmeye yedirilme çabası vardır. Bu şekilde tasarruf edileceği varsayılmaktadır. Bu tür vakalarda, ne yazık ki, danışmanlık firmalarının çoğunluğu da işi alabilmek adına aşırı taahhütlerin altına imza atabilmektedir. Daha sonrasında her iki tarafta da hoşnutsuzluk süreci erken dönemde baş gösterecek, ödemeler aksayacak ve sözleşme sona erecektir.

Profesyonel çalışan danışmanlık firmalarının kaliteli iş üretmelerinin yanı sıra pahalı oldukları da bir gerçektir. Bu yapıdaki firmalar, maliyetlere değil işletmenin elde edeceği kazanca merceği çevirseler de girişimciler ödedikleri faturayı iyi analiz etmek isterler. Her şöhret sahibi firma iyi bilinen marka isimler işletmeniz için doğru sonuçları üretmeyebilir. Aksine ilave sıkıntılara da neden olabilir.

Danışmanlık firmalarıyla çalışırken tüm referansların değil sektörel benzer yapıdaki işletmelerle çalışıp çalışmadıkları sorgulanmalıdır. İşin başında ön görüşmeleri yürüten profesyonellerle daha sonrasında şirketinize gelen uzmanlar arasında farklar olabilmektedir. Bu noktanın üzerinde azami özen gösterilmelidir. Danışmanlık firmaları sektör temelinde referanslarını, proje süresi, o iş ile ilgili ayırdığı personelin özgeçmişlerini ve adam-gün (saat) temelinde maliyet çalışmasında açıkça ortaya koymalıdır. Gizlilik, bilgilerin paylaşımı, ödeme takvimi, seyahat ve konaklama gibi konular da sözleşmeler de net bir biçimde yer almalıdır. Danışmanlık sonuçlarının elle tutulur ve ölçülebilir olmasını talep etmek en iyi yöntemdir. Yuvarlak sözler ya da geçici çözümler ihtiyacı ortadan kaldırmadığı gibi danışmanlık süreç döngüsüne yeniden girmenizi sağlar.

            Dürüstlük en iyi politikadır.

Sektörde sıklıkla karşılaşılan bir durum da iş hayatından bir şekilde erken kopan kişilerin ya da emeklilik dönemindeki insanların uzmanlık alanlarına uygun olsun olmasın her işe teklif vermesidir. Her toplantıda ortaya çıkan her işi bildiğini iddia eden ısrarcı karakterdeki bu tür kişilere özellikle dikkat edilmelidir. Bir danışmanın önceki iş deneyiminde köklü bir firmada çalışıyor olması onun tüm bu alanları layıkı ile bildiği anlamına gelmemektedir. Herşeyi bildiğini iddia eden, konuşkan yapıdaki bu kişiler kısa sürede sektörde kötü şöhret sahibi olmaktadır.

Danışmanlık hizmet alımlarında kullanılan kapsamlı bir kontrol listesini ve perakende sektöründen satınalma ve tedarik zinciri yönetimi danışmanlığı ile ilgili örnek bir teklifi incelemeniz açısında dikkatinize sunuyoruz. Bu tür örneklerin konuyu somutlaştırma bakımından yararlı olacağı inancındayım.

İlgi çekici olan bu konunun çok sayıda boyutu bulunmaktadır. Genel hatları ile danışmanlık hizmet alımlarına giriş niteliğindeki yazımıza ilerleyen dönemde farklı yönleri ile devam edeceğiz.

Danışmanlık Sözleşmeleri İçin Kontrol Listesi

1. • Tarafların isimleri ve tarifi
   • Sunulacak olan hizmetin tarifi
   • Gerçekleşmesi istenen hedefler
   • Sözleşmenin süresi

• Yürürlüğe girme tarihi
• Bitiş tarihi

1. • Teslim edilecek şeyler
   • Gelişme raporları
   • Ücretler ve masraflar

• Harcamalar için üst limit
• Süre ve malzemeler
• Danışmanlık tarifesi
• Seyahat ve masraflar
• Faturalama ve ödeme programı
• Muhasebe ve kayıtların belgelenmesi
• Denetim hakları

1. • Nihai kabul
   • Firmanın yükümlülükleri
   • İcra edilecek işin standartları
   • Kiralanan işin veya elde edilen bilginin mülkiyet hakkı
   • Bütün telif haklarının ifşası ve devri
   • Teminat ve telafiler, düzeltmeler
   • İfşa etmeme şartı
   • Tazminat
   • Sigorta

• Yükümlülükler; çalışanlar, hata ve kasıtsız ihmalden meydana gelen kazalar

1. • Sebepsiz fesih hakkı
   • Firmanın değişiklik yapma hakkı
   • İfa etmeme sebebiyle fesih Haklı fesih
   • İpotek/haciz
   • Bağımsız yüklenici statüsü
   • Danışmanın kilit mevkideki personeli
   • Menfaat çatışması
   • Tahrik etmeme/rekabet etmeme
   • Firmanız tarafından denetim yapma
   • Lisanslar ve izinler
   • Sosyal güvenlik numarası
   • Kanunlara uyma
   • Firma politikalarına itaat etme
   • Azletme tekniği
   • Sözleşme maddelerinin tümü
   • Toplam Sözleşme klozu
   • Genel

• Yürürlükteki Kanunlar
• Tebliğler
• Devir ve temlik
• Tadilat
• Bölünebilirlik

1. • Ekler
   • İmzalar

Perakende Sektöründe
Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetim Danışmanlık Teklif Örneği

Ürün ve Hizmet Tanımı

I – Mevcut Durum ve Kategori Yapısının Anlaşılması (Değerlendirme)

Bu bölümde şartnamede belirtilen tüm ihtiyaçları ortaya koymak için, firmamız tarafından “Satınalma & Tedarik Zinciri Check Up” çalışması gerçekleştirilerek, organizasyonun mevcut durumu ve olgunluğu sayısal olarak raporlanacaktır. Dünya standartlarında bir satınalma organizasyonu için gereksinimler belirlenecektir. AS-IS ve TO-BE durumlar belirlenerek, “what if” senaryoları değerlendirilecektir.

II – Konfigürasyon Yapısı ve Yetkinliklerin Tasarlanması (Tasarım)

Satınalma ve tedarik zinciri süreçlerinin işleyişine ilişkin tanımlamaların gerçekleştirildiği bu bölümde, organizasyonun yetkinlikleri ile pazar beklentileri ve çevresel değişikliklere adaptasyon konuları değerlendirilecektir. SCOR modeli ile performans ölçümlemesi yapılacak, tedarik zinciri süreçlerindeki “trade off”lar değerlendirilecektir. SÜREÇ – UYGULAMA – İNSAN KAYNAKLARI arasındaki ilişkiler ve ihtiyaçlar tasarlanacaktır.

III – Tasarlanan Hedef Modelin İlgili Paydaşlarla Validasyonu

Çalışma sonucunda tasarlanan hedef modelin tüm organizasyona yayılımı ve uygulanması konusunda önceliklendirme yapılarak projelerin hayata geçirilmesi için üst yönetim ve diğer paydaşlar ile yol haritası oluşturulacaktır.

Prof. Dr. Murat ERDAL
Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş.
murat.erdal@tinova.com.tr